Als kind was ik regelmatig bang. Nu merk ik dat ook mijn kinderen wel eens bang zijn. Vooral bang in het donker. Vlak voor het slapen gaan. ‘Pap, mag het licht aan. Niet alleen op mijn kamer maar ook op de gang. Ik hoorde net allerlei geluidjes. Het lijkt wel of er een beer onder mijn bed ligt’.

In het zakelijke leven is het eigenlijk niet veel anders. Dan zijn het geen beren onder het bed, maar beren op de weg. Dan zijn het geen bange kinderen maar bange managers, accountants, accountmanagers, directeuren. Bang om een presentatie te geven, bang om een medewerker te confronteren met zijn of haar gedrag, bang om onacceptabel gedrag te bespreken, bang om om de deal te vragen…Herkenbaar? De grootste angst voor een manager is om niet succesvol te zijn, om te falen, om afgewezen te worden. Het falen en de afwijzing zijn echt, de angst ervoor is iets dat jezelf veroorzaakt. Dat zit tussen je oren. Velen laten zich leiden door angst.

‘Angst zit tussen je oren’

Eigenlijk is het dus best logisch dat je angst meeneemt naar je werk. Als het dan misgaat, als je faalt, een afwijzing binnen krijgt, dan is het wel de vraag hoe je daarmee omgaat. Ga je het vermijden, ga je het ontkennen, ga je er een excuus voor verzinnen, ga je het buiten jezelf leggen ( ‘ligt niet aan mij maar aan mijn medewerker’) of ga je het opgeven. Als je eenmaal in deze laatste fase komt, de ‘laat maar zitten fase’ dan is het over. Hieronder vind je een aantal tips om te voorkomen dat je in deze fase komt.

• Ga falen zien als een gebeurtenis. Maak het niet persoonlijk.
• Denk in oplossingen en kansen.
• Stel jezelf de vraag wat heb ik geleerd van deze situatie.
• Laat je niet uit het veld slaan bij een mislukking. Ga door. Je kunt natuurlijk ook zeggen. Goh, ik ga op zoek naar een andere werkkring, naar nieuwe collega’s.De vraag is dan alleen: loop je daar niet tegen dezelfde frustraties aan.

Maar waar voor mij de grote winst ligt is ga werken aan je angsten. En dat is een lastige, maar wel mogelijk. Veel heeft te maken met je overtuigingen en opvattingen. Het gaat erom dat je aan de slag gaat met de angst. Zorg dat de ‘angst tussen de oren’ geen grip op je krijgt. Hoe dat werkt! Bel of mail!

Ben je nog steeds bang in het donker?….Nee, nou dan, dan moet het in ’(Sales) Management Land’ toch ook lukken. Succes!

‘FINDING THE WHY IN (HOW PEOPLE) BUY’

Vaak zijn wij bezig om anderen zover te krijgen door veel te praten en te overtuigen met argumenten.En toch, toch gaat het dan vaak mis. Hoe kan dat? Eigenlijk heel eenvoudig. Wij zijn vaak veel teveel bezig om mensen via Kennis & Kunde te veranderen. En dat werkt niet. Want als de ander niet wil, het is immers zijn Keuze, dan gaat het niet gebeuren. Veranderen is dus een emotioneel proces.

What’s In It For ME?

WII4me? Dat is de vraag die velen van ons stellen als een ander van hen iets gedaan wil krijgen. Een terechte vraag. Alhoewel wij in sommige situaties zijn doorgeschoten.

WII4me? is ook de vraag die een medewerker stelt op het moment als de leiding iets van hem gedaan wil krijgen.

WII4me? is dan ook de vraag die door de leiding beantwoord dient te worden.

En juist hier gaat het vaak fout.

• Vaak wordt niet uitgelegd wat de verandering voor de medewerker betekent,
• Vaak wordt alleen uitgelegd waarom iets goed is voor de klant,
• Vaak komen medewerkers in verander trajecten niet voor. Het gaat altijd over organisatie vraagstukken en processen.

Hoe krijg je medewerkers wel zover?

• Benoem de problemen waar medewerkers iedere dag last van heeft,
• Benoem waar het probleem vandaan komt,
• Schets het hogere doel van het veranderen,
• Schets een toekomst beeld, een beeld zonder allerlei problemen,
• Benoem de positieve kanten van de organisatie. Wat gaat al wel goed?,
• Vertel het plan. Let wel: zorg dat je geen verwachtingen schept, die je niet waar kunt maken,
• Benoem eerlijk de vastlopers die onderweg te verwachten zijn.
• Laat zien hoe de medewerker kan bijdragen aan de hele organisatie en wat hij van de organisatie mag verwachten.

Zo geef je dus antwoord op de vraag: What’s In It For Me?

‘Complimenten cheque’

Complimenten geven doen wij niet of nauwelijks. Toch jammer.  Het gevolg is dat aangeleerd gedrag weer snel verdwijnt. Uit onderzoek blijkt dat managers, coaches, veranderaars veel tijd steken in andere dingen. Er wordt veel gestuurd op antecedenten: prikkels die vooraf gaan aan gewenst gedrag. Denk daarbij aan bijvoorbeeld het opstellen van regels & procedures, het houden van bijeenkomsten, het trainen van gewenst gedrag. Belangrijk maar onvoldoende. Er is meer nodig om ‘het werkend’ te krijgen, zoals Marius Rietdijk betoogd in zijn proefschrift.

Wat moet er nog meer gebeuren?

3 stappen:

• Breng het gewenste gedrag in kaart
• Beloon het gewenste gedrag onmiddelijk
• Negeer het niet gewenste gedrag.

Het succes zit in stap 2 en stap 3. Ga complimenteren en de focus leggen op het geven van complimenten en positieve aandacht. Uiteraard gekoppeld aan het specieke (gewenste ) gedrag van de betrokkene. Meer weten…http://bit.ly/aMm4Mu

Coachend leidinggeven wordt steeds meer toegepast. Dat betekent een belangrijke rol voor de manager in het begeleiden en coachen van medewerkers.

Enkele klassieke valkuilen voor de manager:

• Managers denken vaak dat de ander leert zoals hij zelf leert.
• Managers denken vaak dat één keer zeggen voldoende is.
• Onder werkdruk en stress ontstaat een natuurlijke neiging om meer controle te willen houden en meer van hetzelfde te doen (een doener gaat hollen, een denker gaat analyseren). Het is juist zaak om het tegenovergestelde te gaan doen.
• Onvoldoende inzicht in de eigen allergieën.
• Onnodig projecteren van persoonlijke beelden op anderen en daar vervolgens naar handelen.
• Communicatie verbreken en je eigen gang gaan.

If the client says he has a problem, he has a problem. If the client says he doesn’t have a problem, he doesn’t have a problem. Steve de Shazer

‘ Geen oorzaken maar….’

Met schaalvragen kun je tijdens conflicten sneller oplossingen vinden. Vraag aan beide partijen om op een schaal van 1 tot 10 aan te geven waar zich hun conflict bevindt.(1 = het conflict is nog NOOIT zo heftig geweest/10= het ultieme DOEL).

Vraag aan beide partijen:

• Wat doe je anders bij 10? Waar bevind je je nu? ( evt. Hoe ver wil je komen tijdens deze sessie of gesprek?) Als je één punt hoger zou scoren, wat zou je dan doen wat je nu nog niet doet?Niet praten over oorzaken en details van het conflict maar praten over de vooruitgang.

‘ Tweet 1 juni 2010′ VAN DE VERANDERING.

De oplossingsgerichte benadering start bij problemen of klachten. Dit is het startpunt van de verandering. Eerst begrijpen wat er aan de hand is en waar je last van hebt. Dan weet je ook precies waar je een oplossing voor zoekt. Het wordt makkelijker om te bepalen wat je WEL wil.

 ‘Tweet 31 mei’

Waarom vraagt de oplossingsgerichte benadering nooit naar de oorzaken van een probleem? Complexe problemen tussen mensen zijn goed op te lossen zonder probleemanalyse. En bovendien is het vaak onmogelijk om in complexe organisaties ‘de’ oorzaak te vinden. Alles hangt met elkaar samen.

DE ONZEKERHEID!

Ik heb regelmatig gemerkt dat er iets vreemds kan gebeuren als je oplossingsgerichte trainers,coaches, managers of accountmanagers traint. Ze worden vaardiger maar eveneens onzekerder over hun eigen vaardigheden. Toen ik dit voor het eerst waarnam werd ik er zelf onzeker van en vroeg ik me af of ik iets verkeerd deed. Totdat ik op een blog van Coert Visser las over het Dunning–Kruger effect. Dit paradoxale effect betekent dat mensen terwijl ze hun vaardigheden versterken tegelijk hun vermogen om zichzelf te beoordelen verbeteren waardoor hun zelfbeoordeling kritischer wordt. Het lijkt niet eerlijk, de minst vaardigheden kunnen meer zelfvertrouwen hebben dan de meest vaardigen…  Hoe dan ook, het is nuttig om dit te weten. Als je iemand iets leert en je merkt dat ze tegelijk vaardiger en onzekerder worden dan kun je deze onzekerheid normaliseren door ze uit te leggen dat het een normaal aspect is van vaardiger worden.