Waarom wil het bij veel bedrijven maar niet lukken om op een gestructureerde manier waarde toe te voegen bij hun klanten? Waarom is er veel interne strijd, zijn er veel lokale helden en vaak veel kleine regionale koninkrijkjes. Met minder omzet en resultaat als gevolg.

‘gebrek aan collectieve ambitie’

Eigenlijk kan ik daar heel kort in zijn.

Eén van de belangrijkste redenen is een gebrek aan collectieve ambitie. Als persoonlijke doelen niet grotendeels overlappen met de organisatie ambities dan  gaat het mis. Dan rest u als management niets anders dan plannen en controleren. En dit is nu juist iets waar veel medewerkers (zeker generatie Y) slecht tegen kunnen. Regels opgelegd door de directie (verticale regelgeving) is de nekslag voor veel organisaties. Het zorgt voor minder ondernemerschap en vermindert de innovatiedrift.

Helaas hoor je als manager niet altijd de onvrede over de regels. Medewerkers zijn vaak sluw en slim. Zij hebben al snel door dat het verzetten tegen verticale regelgeving veel energie kost en weinig oplevert. En dus is de  ‘even bukken, het waait wel weer over’ beweging geboren.

Het is dus verstandig om heel secuur te werven aan de poort. Zorg voor de juiste mensen aan boord. En als de mensen aan boord zijn zorg dan voor voortdurende actualisering en ontwikkeling van de individuele en collectieve ambitie. Zorg voor congruentie tussen de persoonlijke doelen van de medewerker en die van de organisatie. Hoe meer er sprake is van collectieve ambitie, hoe groter de motivatie en het energieniveau. En dus minder ‘de kantjes ervan aflopen gedrag’, minder ‘acties uit hobby’ en minder planning en controle.

In de sport zijn ze daar al veel langer van doordrongen. Denk maar eens aan de hockeydames. Het individu staat ten dienste van het team. Het team staat ten dienste van het leveren van een topprestatie. Een ieder is bezig met dezelfde ambitie. En ja, af en toe onenigheid mag. Alleen wel als het ten dienste staat van het einddoel: Olympisch kampioen worden in 2012. En zo zou het in de bedrijven wereld ook moeten zijn. Het individu ondergeschikt aan het team en de organisatie. Iedereen in dienst van het einddoel: de klant. De terugkerende enthousiaste klant of beter, de enthousiast terugkerende klant.

Enige regelgeving daar ontkom je niet aan. Stappenschema’s en standaarden over het ‘hoe’ zijn uiteraard gewenst. Een klein ‘management cockpitje’ moet natuurlijk gebouwd worden. Maar weet dat er maar 2 redenen voor mensen zijn om met elkaar samen te werken.

• door regels gedwongen. ‘Als je niet doet wat je opgedragen is dan krijg je straf’,
• de intrinsieke motivatie, je keuze voor de organisatie en zijn ambities.

Let wel, de effectiviteit en houdbaarheidsdatum van regels en straffen is kort.

Mijn betoog is dan ook: investeer in de voortdurende actualisering en ontwikkeling van de collectieve ambitie. Scheelt een hoop plannen en controleren maar bovenal zorgt voor duurzame samenwerking en resultaten.

De vraag aan u is eenvoudig: waar kiest u voor? Wat is uw ambitie?

‘Fans’

Veel organisaties hebben het idee dat zij erg klantgericht zijn. Vele onderzoeken laten zien dat dat niet het geval is. Vaak geven organisaties zichzelf een hoog rapportcijfer als het gaat om vertrouwen dat klanten in hun stellen. Vraag je het aan de klanten zelf dan valt het rapportcijfer vaak veel lager uit. Het gevoel is dus blijkbaar anders!

Gevoel is ongrijpbaar. Lijkt het. Maar wel van levensbelang voor een organisatie. Niet alleen om helder en duidelijk te hebben wat klanten echt drijft maar vooral om te werken aan een vertrouwensband. De gevoelskant van klantgerichtheid gaat een cruciale succesfactor worden de komende jaren.

De 4  dimensies van klantgerichtheid:

1.  De HET- kant van KLANTGERICHTHEID (Plannen & Doelstellingen)

Veel bedrijven hebben de laatste jaren gewerkt aan klantgerichtheid. De nadruk lag daarbij op de HET- kant van de organisatie. De HET- kant betekent werken aan systemen, procedures, structuren en werkprocessen. Het uitgangspunt is meten = weten. Beslissingen baseren op feiten en in mindere mate op meningen. Dit is het domein van de managementtechnieken, de tools. Logisch, feitelijk, rationeel worden systemen geanalyseerd en geoptimaliseerd.  Veel organisaties zijn fan van dit soort ‘tools’, technieken, structuren, processen en meer kennis. Kern: als ik meer weet van de klant dan zal de oplossing beter zijn.

Vaak schieten organisaties door in de nadruk op beheersing. Met als gevolg dat klanten geen of weinig menselijk contact hebben. De ‘echte’ contacten, de zachtere kant van klantgerichtheid,  het luisteren naar klanten, het echte contact maken blijkt vaak veel minder goed uitgewerkt. Jammer want de zachte kanten van klantgerichtheid zijn vaak van doorslaggevende betekenis.

2. De WIJ- kant van KLANTGERICHTHEID (Cultuur)

Het is van het grootste belang dat er een klantgerichte cultuur heerst binnen een organisatie. Werken aan het samenwerkingsklimaat, de cultuur en de identiteit. Aandacht aan mensen en aan wat hen verbindt.  Idee is dat wanneer het klimaat onder de mensen klantgericht is dat men de systemen, procedures en tools gebruiken als ondersteuning. Deze zijn niet leidend.

3. De IK- kant van KLANTGERICHTHEID (Persoonlijk leiderschap)

De juiste klantgerichte houding van de medewerkers en het management zijn van doorslaggevende betekenis. Het initiatief is aanwezig bij de medewerkers. Elke medewerker maakt zelf zijn keuzes en handelt. Het management, of beter, het leiderschap is hierbij cruciaal.  Hiervoor is geïnspireerd, enthousiast en dienend leiderschap nodig.

4. De ZIJ- kant van KLANTGERICHTHEID (Klantbeleving)

Weten wat je klanten drijft en bezighoudt. Dit gaat verder dan het meten van de klanttevredenheid. Klanttevredenheid zegt weinig over klantgedrag en loyaliteit. Hooguit zegt het iets over ‘rationeel commitment’.  Helaas, echt gedrag wordt gedreven door emoties. Emoties zijn de voorspellers van klantengedrag. Dus wil je klantenloyaliteit zorg dan dat je inzicht hebt in de emoties van de klanten.

De WIJ,-  en IK-kant: de gevoelskant

De gevoelskant van klantgerichtheid ( WIJ-, en IK- kant) wordt steeds belangrijker. De loyaliteit wordt niet bepaald door het product, de dienst of het merk. Voor klanten is dit steeds meer een voorwaarde. Het is geen onderscheidend vermogen. Het gaat bij je klant om vertrouwen, commitment, het omgaan met klachten en problemen. Met diensten en/ of  producten alleen creëer je geen klantloyaliteit. Het gaat om een goed gevoel bij je klanten. Het gaat om ambassadeurschap ofwel FANS. Dan is het wel belangrijk dat je klant het gevoel heeft dat hij begrepen en gewaardeerd wordt. Dit blijkt vooral aangestuurd te worden door de gevoelskant van klantgerichtheid, vertrouwen en authenticiteit (De WIJ,- en IK- kant). De emotionele dimensie van de relatie, niet de transactionele of de procedurele, is de belangrijkste voorspeller van klantbehoud.

Kies een 4- dimensionale benadering

Zijn de andere dimensies dan niet van belang? Tuurlijk wel. Want juist in de relatie tussen de 4 werelden schuilt het succes en de mogelijkheid om relaties met je klanten te verbeteren en te intensiveren.

‘Als één schaap over de dam is dan…koop ik ook’

Een groot deel van de tijd handelen wij routinematig en nemen wij routinematig beslissingen. Wij denken niet na. Beantwoord de volgende vragen maar eens: wat is de reden dat je dit leest? Wat heb je gegeten vandaag? Hoe laat ben je opgestaan vandaag? Waarom niet eerder? Of later? De 24- uurs economie dwingt ons om snel beslissingen te nemen. De hele dag door. Er is geen tijd om uitgebreid bij elke beslissing stil te staan. Wij  beslissen automatisch. Niets mis mee. Doe je dit niet dan heb je aan 24- uur per dag niet genoeg. Een aantal factoren zorgen voor dit automatische gedrag. Eén van de factoren is de sociale beïnvloeding. De neiging om een handeling als juist te zien als anderen dat ook doen.

Het is bijvoorbeeld niet voor niets dat ambassadeurs van je bedrijf goud waard zijn. Het is heel verstandig om naar aanbevelingen van tevreden (terugkerende)  klanten te vragen. Of een etentje te organiseren voor je klanten en prospects. Maar zorg dan wel dat je bestaande, tevreden klanten naast je prospect zitten. De kans is groot dat zij met elkaar in contact komen en vertellen over de voordelen van de samenwerking met je bedrijf of met jou als professional. Eén ding is zeker. Als één schaap over de dam is dan…..ga ik ook.

‘Bedrijven investeren zwaar in marktonderzoek, maar toch draait het er vaak op uit dat het klantperspectief genegeerd wordt bij het ontwerpen van producten en diensten- en businessmodellen. Klantperspectieven zouden onze keuzes met betrekking tot Waardeproposities, Distributiekanalen, Klantrelaties en Inkomstenstromen moeten sturen’.

De uitdaging voor elk bedrijf is om te weten hoe zijn klant denkt, voelt, communiceert en handelt.  Een diepgaander begrip van klanten, in plaats van enkel en alleen vragen wat zij willen. Grote bedrijven werken vaak samen met sociale wetenschappers om dit begrip te bereiken. Helaas is dat niet voor ieder bedrijf weggelegd. Een goede manier om daar toch mee aan de slag te gaan is de Empathy Map. Deze tool helpt je om een beter begrip te ontwikkelen van de omgeving, gedrag, zorgen en aspiraties van klanten.

De Empathy Map, 6 vragen:

• 1. Wat ziet de klant in zijn omgeving? — ZIEN
• 2. Hoe beïnvloedt de omgeving de klant? — HOREN
• 3. Wat gaat er om in het hoofd van de klant? — DENKEN & VOELEN
• 4. Wat zegt en doet de klant in het openbaar? —- ZEGGEN & DOEN
• 5. Waar zit de grootste pijn bij de klant? — PIJN
• 6. Wat wint de klant? —- WII4me/ WINST

Bron:  Business Model Generatie,  Alexander Osterwalder.

Hoe motiveer je mensen om te kopen is een vraag die ik vaak krijg.

Meestal stel ik dan een vraag: ’zijn zij klaar om te kopen?’.

Er zijn eigenlijk 2 mindsets bij kopers wanneer zij klaar zijn om te kopen:

1. Teveel pijn of te weinig plezier van een  product of dienst,

2. Er gebeurt iets, een ‘trigger event’.

Ad 1. Teveel pijn of te weinig plezier.

Hier gaat het vaak fout in de verkoop. Veel verkopers proberen te snel tot een deal te komen. Alleen de klant is er dan nog niet aan toe. Realiseer dat klanten best willen kopen. Veel verkopers zondigen echter tegen 1 van de basisregels van verkopen namelijk: ‘kopers willen best kopen, willen best veranderen, maar zij willen niet veranderd worden. Tenzij zij er klaar voor zijn’.

Als kopers nog niet klaar zijn om te beslissen. Bijvoorbeeld in een situatie dat de frustratie over een product of dienst nog niet voldoende aanwezig is. Dan is het aan de verkoper om de koper richting het ‘kooppunt’ te brengen door de focus te leggen op de frustratie, de pijn.

Ben dus als verkoper in staat om aan te geven:

• waar de klant zijn kosten kan verlagen,
• opbrengst kan verhogen,
• of nieuwe kansen kan benutten.

Ad 2. ‘Trigger event’

De klant is tevreden met zijn product of dienst. Maar dan gebeurd er iets. Hij moet kopen. Denk aan een kapotte wasmachine, een plotselinge vacature, een ….

Wat belangrijk is dat je weet met welke klant je te maken hebt. In situatie 1 moet je gaan ‘begeleiden’. In situatie 2  is het slim om de trigger te achterhalen. Vb als je een auto verkoopt dan is het handig om te weten waarom de koper een nieuwe auto komt kopen. Wat is de trigger? Als het zo is dat de auto van de klant kapot is dan is het niet handig om te gaan praten over de extraatjes van de nieuwe auto. Leg dan de nadruk op onderhoud, verzekering et cetera.

‘FINDING THE WHY IN (HOW PEOPLE) BUY’

Als kind was ik regelmatig bang. Nu merk ik dat ook mijn kinderen wel eens bang zijn. Vooral bang in het donker. Vlak voor het slapen gaan. ‘Pap, mag het licht aan. Niet alleen op mijn kamer maar ook op de gang. Ik hoorde net allerlei geluidjes. Het lijkt wel of er een beer onder mijn bed ligt’.

In het zakelijke leven is het eigenlijk niet veel anders. Dan zijn het geen beren onder het bed, maar beren op de weg. Dan zijn het geen bange kinderen maar bange managers, accountants, accountmanagers, directeuren. Bang om een presentatie te geven, bang om een medewerker te confronteren met zijn of haar gedrag, bang om onacceptabel gedrag te bespreken, bang om om de deal te vragen…Herkenbaar? De grootste angst voor een manager is om niet succesvol te zijn, om te falen, om afgewezen te worden. Het falen en de afwijzing zijn echt, de angst ervoor is iets dat jezelf veroorzaakt. Dat zit tussen je oren. Velen laten zich leiden door angst.

‘Angst zit tussen je oren’

Eigenlijk is het dus best logisch dat je angst meeneemt naar je werk. Als het dan misgaat, als je faalt, een afwijzing binnen krijgt, dan is het wel de vraag hoe je daarmee omgaat. Ga je het vermijden, ga je het ontkennen, ga je er een excuus voor verzinnen, ga je het buiten jezelf leggen ( ‘ligt niet aan mij maar aan mijn medewerker’) of ga je het opgeven. Als je eenmaal in deze laatste fase komt, de ‘laat maar zitten fase’ dan is het over. Hieronder vind je een aantal tips om te voorkomen dat je in deze fase komt.

• Ga falen zien als een gebeurtenis. Maak het niet persoonlijk.
• Denk in oplossingen en kansen.
• Stel jezelf de vraag wat heb ik geleerd van deze situatie.
• Laat je niet uit het veld slaan bij een mislukking. Ga door. Je kunt natuurlijk ook zeggen. Goh, ik ga op zoek naar een andere werkkring, naar nieuwe collega’s.De vraag is dan alleen: loop je daar niet tegen dezelfde frustraties aan.

Maar waar voor mij de grote winst ligt is ga werken aan je angsten. En dat is een lastige, maar wel mogelijk. Veel heeft te maken met je overtuigingen en opvattingen. Het gaat erom dat je aan de slag gaat met de angst. Zorg dat de ‘angst tussen de oren’ geen grip op je krijgt. Hoe dat werkt! Bel of mail!

Ben je nog steeds bang in het donker?….Nee, nou dan, dan moet het in ’(Sales) Management Land’ toch ook lukken. Succes!

‘FINDING THE WHY IN (HOW PEOPLE) BUY’

De prijsgevoeligheid van producten neemt af naarmate iets schaars is. Schaarste is een belangrijk middel om de wederpartij te beïnvloeden in (prijs)onderhandelingssituaties.  Denk bijvoorbeeld eens aan de tactiek bij de beperkte aantallen.

• ‘er zijn nog slechts een beperkt aantal bouwpercelen te koop in dit natuurgebied’,
• ‘ik heb nog 10 kaarten voor het concert van…,
• ‘je moet wel snel beslissen want ….et cetera.

Het is overigens niet altijd duidelijk of de informatie over de beperkte aantallen juist is. Eén ding is wel zeker; door de wederpartij te laten geloven (perceptie) dat er schaarste heerst, neemt de prijsgevoeligheid af. Vaak denken mensen: ‘ja leuk maar dit geldt niet voor mij, in mijn beroep of branche kan dit niet’. Dat is niet juist. Met enige creativiteit is het schaarste principe overal toe te passen. Naast de tactiek bij de beperkte aantallen kan het bijvoorbeeld ook betrekking hebben op je vakmanschap, beschikbaarheid of kwaliteit.

Denk er eens over na. Ik ben benieuwd.

‘FINDING THE WHY IN (HOW PEOPLE) BUY’

Geef nooit korting. Dat is eigenlijk de kern.

Stel je koopt een nieuwe wasmachine of een nieuwe computer. En de verkoper verlaagt de prijs nadat je hebt aangegeven dat je de prijs aan de hoge kant vindt. Wat voor gevoel heb je dan?

• Blij, omdat het toch gelukt is om een succesje te boeken,
• Belazerd, omdat als je niets had gezegd, je geen korting had gekregen,
• Bedrukt, want wie weet had er nog meer in gezeten.

Korting geven werkt dus NIET. En als je dan toch besluit om korting te geven, vraag er dan iets voor terug!

‘FINDING THE WHY IN (HOW PEOPLE) BUY’

Je herkent dit vast wel. Je staat op het punt om een onderhandeling af te ronden en vlak voordat het zover is zegt de andere partij:’ wacht even, ik wil wel dat je…’. Je wordt geconfronteerd met een nieuwe eis. Vaak is het zo dat de nieuwe eis klein van omvang is. Wat doe je dan?

Je laat niet de onderhandeling stuklopen op een klein verzoek. En realiseer je dus ook dat de andere partij niet de hele onderhandeling zal laten stuklopen op een kleine nieuwe eis. Eigenlijk probeert de andere partij je uit. Laat je niet uit het veld slaan. Benoem wat er gebeurt en geef aan dat je het niet op prijs stelt om in deze fase geconfronteerd te worden met een nieuwe eis. Ga niet op de nieuwe eis in of vraag iets terug voor de nieuwe eis: CONCESSIE—- TEGEN CONCESSIE.

Tijdens verkoop,- en onderhandelingsgesprekken kunnen we boodschappen op inhoudsniveau en op relatieniveau zenden. Bij de communicatie op inhoudsniveau gaat het om het overdragen van inhoudelijke informatie. Op relatieniveau gaat het er om hoe een boodschap moet worden opgevat. Hoe de verhouding is tussen de betrokkenen; de relatie.

Vaak wordt een boodschap op inhoudsniveau en op relatieniveau gegeven. Iemand zegt bijvoorbeeld:

“goh, die jas zal flink wat gekost hebben!”

Op inhoudsniveau wordt er een mededeling gedaan over de prijs van de jas. Op relatieniveau kan deze zin verschillende betekenissen hebben bijvoorbeeld:

• Wat een mooie jas is dat.
• Die jas heb je bij een veel te duur adres gekocht.
• Jij bent veel te makkelijk met je geld.
• Ik zou willen dat ik ook zo’n jas had
• Die jas ziet er duur uit, maar ik vind hem eigenlijk niet mooi.

Met andere woorden in bijna elk gesprek wordt naast de inhoud van alles gezegd over de relatie.

Ook tijdens verkoop,- en onderhandelingsgesprekken gebeurt er van alles op relatieniveau. Denk bijvoorbeeld eens aan de situatie dat iemand tijdens een verkoopvergadering in de reden wordt gevallen door één van zijn collega’s. Hij heeft daar de pest over in. En is het gedurende de rest van de vergadering oneens met de collega die hem in de rede viel. Gaat die reactie dan over inhoud of relatieniveau? Denk ook eens aan de laatste fase van een onderhandelingsgesprek. Je staat op het punt de onderhandeling af te ronden…en vervolgens wordt er een nieuwe eis geformuleerd. Inhoud of relatie?